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行政・団体経済産業省のCLO事例集では、日本アクセスの取り組みを「入荷データを軸に、社内外連携で進める物流改善」と位置付ける。食品総合卸として全国500か所の物流拠点と、1日あたり7500台の配送ネットワークを持ち、ドライ・チルド・フローズンの全温度帯に対応する。取引先は2000社、仕入れ先は1万社、登録商品は70万アイテムに及ぶ。
同社は2011年に「ロジスティクス管掌」を設置し、全社の物流事業を横ぐしで管理してきた。政府がCLO（物流統括管理者）設置を打ち出した際、既存の管掌機能と役割が重なることを確認し、義務化を待たず24年7月にCLOを明確化した。CLOは代表取締役副社長の宇佐美文俊氏が務め、社内外への発信と物流改善の統括管理・推進を担う。
改善の起点は「入荷情報の可視化」だった。17年度に入荷管理システムを自社開発し、運送事業者、メーカー（商品）、待機時間、荷降ろし時間などをデータで把握できるようにした。さらに日本加工食品卸協会の「N-Torus」（エヌ・トーラス、18年度）やHacobu（ハコブ、東京都港区）の「MOVO Berth」（ムーボ・バース、22年度）を含む複数システムを組み合わせ、入荷予約・受付の見える化を拠点へ展開。3システム合計で141拠点に導入し、KPIとして「1時間以上の入荷待機」発生率を管理した結果、同発生率を半減させたという。目標は27年3月に0.5％以下、29年3月にゼロを掲げる。
社内では、可視化データを基に発注ロットや入荷頻度、SKUの見直しを進め、物流に合わせたパレット単位発注の徹底を啓発。社外には、発荷主ごとに入荷時間の分散化、パレット化、発注曜日の集約、時間指定入荷に伴う出荷調整などを要請し、合意形成を図っている。メーカー側の抵抗もあるとしつつ、データを根拠に「お願いベース」で調整を積み上げる姿勢が示されている。
一方で課題として挙げるのが、受付前に敷地外で発生する「見えない待機時間」だ。倉庫側の個別改善だけでは限界があり、川上から川下までの流れ全体で可視化し、リードタイム見直しや倉庫レイアウト、出荷時間、定時・定期配送化などと一体で改善する必要があるとする。
今後は副社長の立場から、営業部門へ物流コスト意識を浸透させる取り組みを強化する。物流単価の上昇が避けにくいなかでも、積載効率の改善などで実車台数を減らし、コスト増を吸収する余地を示す。CLOを「社内外へのメッセンジャー」と位置付け、データ収集と可視化を土台に組織全体を動かすモデルを提示している。
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